La velocidad de la transformación digital, aumentada por los efectos del Covid-19 y la crisis, pues, si una empresa adjunta un estudio con una consultoría especializada, le resta la necesidad de “impulsar un cambio transversal en toda organización”. Por elevación, la dirección, el consejo de Administración, el puesto de CEO, deben cambiar su mentalidad y su forma de trabajar.
Está claro que tras el impacto del Covid, las empresas nunca volverán a ser lo mismo. El impacto transversal de la digitalización acelerada ha sido un tsunami que ha provocado procesos y acciones. ¿Pero ha cambiado el liderazgo al mismo ritmo? ¿Hay que cambiar el manual de instrucciones del timón de la nave? Las respuestas de los expertos no son uniformes, pero la sensación generalizada es que aún queda camino por andar.
El informa de Esade y la consultora especializada en transformación digital RocaSalvatella, «Impacto del Covid en las capacidades de los directivos y las strategias de digitalización», destaca como el 79% de las empresas considera que ha acelerado la digitalización de su empresa. Marc Cortés, director del Executive Master in Digital Business (EMDB) de Esade y uno de los responsables del estudio (ex socio y director general y actual asesor de la firma), apunta, eso sí, cómo “los líderes deben tener claro que no se trata de conocimiento, sino de desarrollar habilidades y capacidades. Para visionar, disrumpir, poner al cliente en el centro, tomar decisiones basadas en datos y sens la curiosidad pour las tecnologías exponenciales y la innovación”.
clave de desarrollo
Es clave que ejecutivos y directivos “consolidar y profundizar sus conocimientos en el área digital, adquiriendo a la vez una visión global de gestión para su carrera profesional”. Toca se aplica en liderazgo global, gestión del cambio, metodologías ‘ágiles’, análisis de datos… puestos de trabajo, (pero creará 97 millones de nuevos empleos).
Esta nueva era impondrá una reconversión que servirá de ejemplo a toda la organización, con clientes de los productos o servicios más informados y, por tanto, más exigentes, en un mercado globalizado y marcado por la competitividad a discreción. España, como señala César Tello, director general de Adigital, Asociación Española de la Economía Digital, se encuentra en esta ubicación: “Ha demostrado su capacidad para ser un líder en materia de digitalización en Europa. Ha ascendido dos puestos en el Índice de Economía y Sociedad Digital (DESI) de la Comisión Europea y se ha consolidado como el país de gran tamaño más digitalizado de la UE”.
Tello especificó, en todos los casos, la importancia del tamaño a la hora de progresar en este sentido: “Spain cuenta con grandes líderes empresariales, aunque también es cierto que el tamaño medio de la empresa española sigue siendo un handicap. De hecho, según informa el Círculo de Empresarios, si España tuviera la composición de Alemania por tamaño de empresa, su productividad agregada sería un 13% superior”. Sea of Como, el especialista describe una hoja de ruta con, al menos, tres horizontes temporales en materia de digitalización, desde los dos años (“con modelos nuevos de negocio, más allá de eficientes procesos con tecnología”), a los cinco («capaz de ser un nodo relevante de un ecosistema con alcance internacional»); ya los diez («en un proceso de adaptación continua para incorporar nuevas competencias»).
«El líder empresarial tiene que y puede imaginar el futuro»
Desde el punto de vista de la gestión en Recursos Humanos, Alfredo Santos, Director General Morgan Philips Executive Search y Fyte, comentó varios aspectos a tener en cuenta por líderes y empresas, como “une apertura mental grande, au un reconociendo que técnicamente no tienen por que estar al día, sabiéndose rodear de expertos”. De ahí, la gestión de personas pasa por premisas como «la capacidad de legar, la utilización de métricas en las tomas de decisiones, la gestión de la flexibilidad, el trabajo orientado a objetivos («cuantis» y «cualis»), el ‘ feedback’ constante…». Y como base de todas las aciones «la interacción de las relaciones cliente/empleado/empresa, que se dinamiza y estrechan».
Santos añade cómo el líder empresarial «tiene que y puede imaginar el futuro (¿ser visionario?), a sabiendas de que lo más probable es que no acierte, pues ese futuro es incierto y cambiante. Debe contar con una gran dosis de ‘agilidad’ para ser capaz de adaptarse a los acontecimientos (bien sobrevenidos, o bien resultados) de la normalidad (nueva o vieja), pero que son, sin duda, distintos a los que conocía”.
Más ‘ágil’
José Manuel Cea, director del área de Consultoría de Inetum, reflexionó sobre este ‘mantra’ del siglo XX: “La transformación digital ha generado la necesidad de que tanto las pequeñas como las grandes organizaciones se caractericen por sus altos niveles de agilidad y resiliencia. , no debiendo solo reinventarse, sino evolucionar en lo que llamamos ‘re-evolución’. Los líderes empresariales han de consolidar a la vanguardia y empujar los cambios en la formulación estratégica, organizativa y operativa de sus organizaciones”.
En esta línea, Joana Sánchez, presidenta de Incipy (responsable de estudios como «Índice de Madurez Digital de las Empresas»), cuya compañía trabaja a diario en la singladura por la transformación digital de las empresas, no deja lugar a dudas: «Sin PDG no es una transformación digital. El liderazgo de la transformación digital desde la alta dirección tiene un impacto directo en el éxito de la transformación de la empresa. Este proceso holístico solo es posible si se hace con una visión clara y compartida y, por supuesto, si se considera una prioridad estratégica”.